在大多数组织中，公司文化倾向于同公司战略孤立开来，被单独讨论。公司管理层说明白公司文化的重要性，也知道负面的公司文化对公司发展有多么坏的影响，但是他们却通常不知道该如何下手，去打造好的公司文化。又或者，公司管理层已经有意识去培养公司文化，但是却没办法将公司文化和战略相结合。
前不久，阿里巴巴执行副总裁曾鸣在一篇文章中，就一阵见血地解答了这些疑问。曾鸣在文中表示，价值观是公司文化的基石，价值观相同的人才能成为一个好的团队。而战略是一个组织应该具有的素质，并非只局限于总裁，而且战略的核心是远见，价值观相近的人才有共同的去做有远见的事。简言之，公司文化就是聚集一批志同道合的人，战略就是引导这批人做一件有感的事情，二者相互依赖，共同影响一个企业的发展。
星巴克的成功就诠释了公司文化对公司战略的正面影响。这家知名的全球连锁公司对自身的定位不单纯是一家咖啡零售店，而是一家体验供应商：为顾客创造一个除了家和公司之外能给人归属感的休息场所，这便是星巴克的战略。
再看星巴克的文化：当顾客步入任意一家星巴克咖啡店，都能感受到相同的温馨和舒适，而这种感觉不单纯来自于店内的装饰，而是人和人之间形成的一种轻松氛围，这也并非是星巴克通过规章制度要求店内员工刻意为之。
星巴克之所以有独特的公司文化，源于公司在人力资源方面的建树：星巴克的员工必须有足够的情商，懂得如何让服务满足更多顾客的要求，也明白跟同事协作完成目标，而星巴克所做的就是通过自身表率，培养员工这种情商。
多年来，星巴克内部形成了一种“关系驱动”、“员工第一”的人才培养方法，公司鼓励店员之间加深情感联系：彼此之间称呼伙伴，而非同事；即使是兼职店员（美国区域）也能拿到公司期权和医保；在2008年金融危机时期，其他公司都在想方设法减少招聘的花销，而星巴克却在员工培训上加大投入，不仅为员工安排咖啡制作课程，还鼓励员工提升自身学历。
星巴克公司前董事兼国际部创始总裁霍华德·毕哈曾写过一本《星巴克：一切与咖啡无关》，他表示只有员工感受到了来自公司的关怀，才能真正关怀顾客。一位前星巴克员工也透露，店内员工之间从来不命令彼此工作，真正需要帮助时，他们通常说：“嗨，有时间帮我个忙么？”。
此外，在员工招聘环节，当某些公司在员工甄选上还比较保守的时候，星巴克大胆选择了包容和多样的招聘方式。因为顾客是来自不同背景、不同的人，那么服务顾客的店员也应该是来自不同背景、不同的人，正是这一点促成了星巴克轻松、温馨的店内氛围，让星巴克实现了战略上的目标：创造一个除了家和公司之外能给人归属感的休息场所。
说完了星巴克，那么再看一下大多数的公司。其实没能把公司文化和公司战略结合起来的公司有很多，因为每一个公司都有独一无二的文化：每个员工在公司内的行为、性格、价值观的体现，共同形成了公司文化。然而，公司文化是复杂的，由上百种品行构成，这些品行本身没有优劣之分，但是却对公司有正面或负面的影响。
大部分公司想改进公司文化时，首先就聚焦到那些对企业有负面影响的方面，试图纠正这些不好的公司文化，也就是“虽然不知道做什么，但是知道不该做什么”。这种方法听上去很合理，但是真正奏效的却是相反的做法：培养对公司有积极影响的文化。
具体该怎样做呢？公司管理层应当挑选出一两个对公司有正面影响的公司文化，这些公司文化既符合公司的自身定位，又可以促进商业上的成功。接下来，公司管理层要做的就是把这一两项文化开来。管理者可以通过自上而下的方式，找几个关键的中层领导，或者典型员工，通过表扬他们的行为来给全体员工传达公司文化，在推广积极公司文化的同时，公司也离战略上的目标更近了一步，而且久而久之还能抵消一些负面公司文化的影响，最终形成一种积极的公司氛围。
这种专注某几个积极公司文化的做法，要好过那些眉毛胡子一把抓的方法，原因是在公司文化时，员工能清楚地感受到公司利益同自身利益的关系，潜移默化地接受了公司文化。
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