定位理论深入。无论是从0到1构建一款新产品，还是从1到N的迭代现有产品，定位思想应该深入产品人的骨髓。
在变化的时代，人们都喜欢确定性，产品明确的定位恰恰给了团队清晰的主攻方向和目标。定位的好坏，往往决定着产品的成败，找到确切的切入点，小步快跑。
单纯看定位，其实就是一个汉语词汇。定位往往要与其他事物联系在一起看，才能具备完整的意思；比如，定位从产品开始，可以是一件商品，一项服务，一家公司，一个作品，或者一个人。但是定位不是围绕产品进行的，而是围绕潜在客户的进行的。也就是，将产品定位于潜在的客户中。
运用定位在产品设计中领先一步，是每个团队都要会的。如果你不懂，不会使用这一原则，无疑是把机会让给你的竞争者。
任何细分市场里都是由无数个公司主体组成的产业链条，形成链条上的上下游关系。每个公司主体都在链条上充当着相应的角色，有的是主角，有的是配角，有的是跑龙套的。比如：
电商市场，淘宝，京东，拼多多把持着头部流量，唯品会，网易严选属于第二梯队；上游围绕着电商企业是一批批货物供应商，金融服务商，广告商，其他各种服务供应商，下游围绕着电商企业是物流供应商，仓储供应商，人力服务供应商等。在这个市场中，形成了以电商企业为主角，上下游供应商为配角的整个生态体系。
手机市场，苹果，三星，华为一直是头部主体，占据市场份额最高；小米，oppo，vivo占据着第二梯队；金立，联想属于第三梯队。这些手机厂商的上游是各种零部件供应商，金融公司，软件厂商等，下游围绕着代理商，分销商，仓储物流服务商，零售商等。这个市场，手机厂商无疑是链主的地位。
那么，你所属的公司在产业链条的那个环节，属于这个环节的头部企业，还是第二梯队。明确自身在行业中的话语权，链条上的价值提供，才能更好的帮助自身定位和超越你的竞争对手。
市场玩家众多，你的产品是在当前市场里再聚焦细分领域开拓新机会，还是当前市场，挖掘未满足的用户。不管是哪种方式，我们都要明确在这个领域里，我们所构建的产品是主流产品，还是二流产品，是从一个点，还是一个面的竞争，清晰的知道自己在市场的，抓住用户，采取差异化策略。
在电商市场，拼多多出现之前，一直由淘宝的C2C和京东B2C等玩家占据主流的电商模式，用户足不出户就可以买到各式各样的商品，大大的提升了商品的流通率，实现企业，用户，平台三赢。中国自古是一个集体，团队合作的文化，用户中有一种组团的认知。拼多多的出现就很好的填充了用户中这块空白领域，从而实现在白热化竞争的市场杀出一条血。
从初创公司，成长公司，到成熟的公司，势必会面临着从单一产品到多产品的管理和定位。这些产品的市场定位各有不同，用户群体有相同或不同群体，它们彼此之间又相互关联，分别满足用户的某一块，这些组合起来就是一个完整体系。这点在企业服务领域和培训领域特别明显。
企业服务领域，由于企业本身的业务复杂性和关联性，目前是无法做到一款产品满足企业所有的业务场景。那样做无非是自掘坟墓，开发成本，人才成本，成本是无法想象的。目前现有市场都是聚焦企业某一细分领域提供解决方案。比如，聚焦企业内部协同的钉钉，视频会议的zoom，聚焦人资的HCM，聚焦仓储的WMS等。
培训领域，就说软实力这个细分市场，如果你想学习与表达这个主题，你就要分别的学习当众讲话，沟通，心理素质，艺术，服装礼仪，发声等。没错，这些不同的内容就是不同的产品。你想系统的学习好，这些课程就都得上。
我们可以采用矩阵对公司的产品进行划分为明星产品，金牛产品，瘦狗产品和问题产品。明星产品用来引流，金牛产品用来造血，问题产品用来扩大市场份额。
当公司利益和用户利益矛盾时，你要服务的是用户还是公司。对于To B的产品来说，产品本身不存在免费，式销售也是附带费用。
产品和用户之间的交集在于定位。好的定位契合用户模式，给了用户使用产品的理由和快速构建自身的竞争壁垒的时间；在定位之后，推出满足用户需求的功能，通过一次次功能迭代，占据用户的模式。
定位都要先了解潜在客户的，也就是洞察那些生长的需求，找到细分或新兴的需求；比如，2020年疫情的黑天鹅事件，加速了企业数字化远程办公的紧迫程度，在这个细分市场里企业的需求呈现井喷式暴涨，像ZOOM、钉钉、小鹅通等产品获得快速的发展。
在To B的市场里，用户需求满足的情况是不一样的，有些用户已经有各种产品满足了他们的需求、有些用户却并没有满足好，而这块没有被满足的用户是一个很好的突破口。
如何找到这群用户呢?我们可以按不同企业的运营的流程去挖掘，企业客户运作的核心逻辑是人、财、供应链、营销、研发的高效管理、风险控制、营收和成本降低。在这个逻辑里面，我们可以聚焦某个领域，找到某群核心用户，解决他们的主要问题。可参考《战略（2）：TO B产品如何做用户分析》
To B产品的核心价值不是用的爽，而是真正帮助用户提高了效率，降低了风险，节约了时间成本，让用户有更多的时间和精力去做更有价值的事情。企业个人效率的提升，从而带来组织运营效率提升，提升组织的整体核心竞争力。
举个例子来说，原来企业没有门户网站，向供应商下的订单，只能线下邮件发送，这中间的时间成本、确认信息成本、沟通成本、纠错成本耗费了大量跟单员的时间，跟单员只能做一些价值不高的跟单工作，没有时间去做到货率，及时率等更有价值的数据分析和问题改进工作。我们提供了一款供应商协同的产品，打通 了企业与供应商之间的信息流，大大提高了工作效率和错误率，这也使得跟单员得以做更有价值的事情。
企业客户在选择产品时，是基于多方面因素去考量，其中一个重要的因素就是功能匹配度。他们会拿着自己的和认知去看待每一个来投标的产品，然后将需求拆解为功能特性，在投标产品之间进行打分比对，得出那家产品匹配度最高。
所以，你的产品能否更匹配用户的呢？这是很考量产品经理和产品公司的业务底蕴。To B的产品经理不仅要熟悉产品的设计，更是一位懂业务的专家。
举个例子：现在市场上的比较好的ERP产品，排第一位的是SAP ERP,ORACLE ERP，而国内金蝶，用友只能算第二梯队。不是崇洋媚外，而是人家的产品不管在管理上，产品场景丰富度，配置灵活性和产品稳定性确实比国内产品强太多。所以，早期的大多数客户提到上ERP，稍微有实力的就直接上SAP 或ORACLE了。
点线面体是曾鸣教授的理论，我觉得非常的受用。不管我们是做产品，还是做其他任何事情，我们在选择一个赛道去投入自己的时间和精力的时候，可以好好思考一下这个理论。
大张伟经纪人刘迎
你在选择做什么的时候，要看到你切入的点是在一条什么线上，这条线在什么面上，这个面又处于一个什么样的体上。这个体式快速崛起的，还是沉沦的？
案例：打车市场在滴滴和Uber出来之前，出租车市场基本被运营公司垄断，普通人打车只能通过招手叫车，要是遇到下雨或打雷的天气，司机还不肯载客，漫天开价，作为乘客不得不认栽。
2012年滴滴打车横空出世，最初也是解决用户出行叫车难的问题，通过补贴，良好的用户体验，滴滴迅速的占领了巨大的市场份额，传统运营公司的蛋糕被分食，这是滴滴打车的一个点。接着滴滴打车逐步切入专车、顺风车、汽车后领域等市场，逐渐的完成由一个点切入，到线，到面的布局，最后形成了出行市场的巨无霸体量，这个过程得益于互联网这个经济体的快速崛起。
互联网+的提出，企业数字化转型日益高涨，产业互联网的来临，企业服务市场得以快速发展，企业采购中效率低，成本高，风险大等问题，也企业转变采购模式，多种途径进行采购以求降本，提效。
数字化采购平台的提出，是先从一个点满足企业传统招投标业务场景，接着推出电商采购、B2B平台规模化采购，供应链金融和数据驾驶舱分析平台的演进，最后形成以采购企业为核心的采购供应链生态体系，打通各环节的信息流。
成为领导者很容易，只要你抢先做到第一，第一个进入的品牌所占据的市场份额往往是第二的2-3倍。跟随者是你不具备成为第一时，除了模仿以外，你应该要找到空位，你需要具备逆向思考的能力，可以采用低价空位或相反空位等。
现实世界中很多人是不愿意改变自己的观点去适应现状，他们拿出观点之后再去寻找事实来“”它，或者他们接受与自己观点最相近的意见之后，再也不关心事实究竟如何了。
而这种观点往往通过词语表达出来，词语能表达用户中的含义；所以，你的产品叫“平台”，比叫“系统”会更能让人觉得它提供的能力更强，满足的业务场景更多。
世界在变化，企业运营的核心本质是没变的。在面对用户提出的各种概念时，最终要回到价值点上来，不要让用户打乱你的产品边界。
必须有发展的远见，你不能把自己定位在一种范围狭窄的技术，或过时的产品上。你必须想清楚今后要干什么，不是下个月或下一年而是今后3年甚至5年的计划。
To B的产品周期往往是比较长的，从客户付费，客户，客户续费，直到产品被替换，这中间往往需要几年，甚至十年以上。要有足够的耐心与产品一起成长。
战略上的懒惰和战术上的勤奋是做不好一款产品，在产品的设计中，要懂得洞察用户的真正需求，判断需求的真实价值。
做好定位，不仅仅是产品，大的层面，可以是公司，再大的层面，可以是国家，而在你我身上，关乎个人人生的定位！
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