高中时的李想发现用户访问最多的时间段是凌晨，但是所有的网站都没有更新。网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来他的网站看。其实李想在整个高中的时候用了这么一招，就把信息港里同类的个人网站都干掉了。竞争对手还骂他我是一个神经病，每天那么早起来更新网站，他们一直骂到自己的网站没了，也没有像我一样早起更新，这是当时特别好的一个机会。
电脑的线年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键，平缓或者下滑的时候，再努力就没有用了，圈地变成了抢地。
李想和员工们那时候基本上每天工作14个小时以上，但是竞争对手一天也能工作12个小时，除非你一天工作30个小时能超过他，在市场不增长的时候，活着还是很容易的，想要成第一基本上没有机会了。
一看的房地产，那时做的最好的是搜房、焦点，搜房开了奋战，有金1000人分布在全国，李想的公司总共才100多人，让他们去管理一个全国分布在那么多城市千人的规模，这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。
旅游当时做的最好的是携程，当时最厉害的是呼叫中心，也是好几千人，这个事太难了，做这么大的呼叫中心根本不可能，旅游也放弃了
你看到宝马3系，在、、乌鲁木齐看到的都是一样的，这跟李想公司做的IT产品非常相似。汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少的多，汽车的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第一个因素。
李想当年就说这是一帮垃圾，所有的人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西，懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车网站没有，所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了，竞争对手太弱了，比IT网站的对手们弱的太多。
李想及其团队发现汽车是一个特别好的时机，为什么？因为当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似，是一个卖方市场。
在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车，从生产出来第一辆开始加价，到换代退市都在加价。随便一个4S店开了以后，一年回本。今年的4S店，库存车堆的没有地方放，雅阁的优惠3万元起。
当时认为任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。
2）用户看车希望看到接近实物的照片，李想就带着团队去4s店拍，把车按照人的习惯分类，按照外形、内饰、座椅，还有其他每个细节，我们定义到图片每个细节的角度都固定。一个车所有的角度，从哪个角度拍的，都是固定的。这为后来做图片对比、数据库分析，提供了很大的帮助。
3）更新频率上，所有的汽车网站周六、周日都不更新。李想团队就周六、周日做两部分内容，时效性比较强的放在周六更新，一部分定时发布，周日更新。这样周六、周日都有更新，那时候访问量哗哗涨，属于白送流量。因为任何的消费者周六日都需要看车，那时候真的没有什么东西可看，一个网站一篇文章恨不得看十遍。
自己要做到第一，任何能自己做到第一的都要做，做不到第一的，必须找到能帮助我们做到第一的人，来加入到这个团队，他要什么都可以
李想怎么看商业，就是互联网的流量问题，他们很早就定义了，作为一个互联网平台，本身的商业模式跟商业地产是一模一样的。
他们当时认为到了互联网层面，商业本质没有发生变化，但是土地的持有模式发生了变化。那是当时的认识，比较肤浅，但是那几年足够用。
从最开始采购车，一直到最后把车交到用户手里，再做售后，整个链条里找到了两个核心竞争力，是京东和阿里都不具备的。他们实际在卖的过程中，发现出来的竞争力。
有明确需求的人。这个人知道自己想买什么车，但是他很懒，我告诉你我想要什么颜色的，什么型号的车，大概多少钱，你帮我去找到。
企业要到一定规模的时候，才会遇到品牌的问题。汽车之家会面临两个挑战，一个是刚才说的新商业模式，另外一个是品牌的问题，品牌特别难做。
要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信，李想做泡泡网的时候不自信，做汽车之家常自信的。自信的最核心的一个原因是对自己的认知，你知道自己想要什么，知道自己能放弃什么，你就自信了。
把战略方向先搞的特别清楚，因为越简单有效清晰的战略，会让团队的效率大幅度提升。牛逼的战略是用普通的人达到非常好的结果，糟糕的战略让天才变成蠢货。
要，如果不，什么都白搭了。很重要的一点，一定要拿到结果，有想要成为第一的决心，因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干，所有人都想做到老大，只是没有人敢去想。
要分享利益，懂得跟团队去分享利益。说的容易，其实也很难，既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。
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